Mitä kävi tämän vuoden budjetille? Osaatko ennustaa, miltä asiakkaiden syksy näyttää? Milloin tilanne normalisoituu? Mikä enää on normaalia? 

Päälaelleen kääntyneessä maailmassa käydään keskustelua siitä, mikä merkitys on strategialla, skenaariotyöllä tai tulevaisuuteen varautumisella, kun kukaan ei kuitenkaan voi oikeasti ennustaa mitä tulee tapahtumaan loppuvuonna, ensi vuonna, saati viiden vuoden kuluttua.  

Vanhanaikaisessa strategiaprosessissa ennustetaan todennäköinen tulevaisuus, asetetaan tavoite 5-10 vuoden päähän, määritetään yhtiön nykytila ja suunnitellaan toimenpiteet tavoitteeseen pääsemiseksi. Lopuksi saatetaan tehdä rutiininomainen riskianalyysi ja todetaan, että riskeihin on varautumissuunnitelma. Sitten puuttuvatkin vain numerot, jotka voidaan esitellä hallitukselle ja muille sidosryhmille. Tällaisen strategiaprosessin slideshow ei kelpaa tänä päivänä muuhun kuin vesilintujen tähtäämiseen.  
 

Adaptiivinen strategia tuo tukea muuttuvassa maailmassa 

Onneksi strategian ja skenaariotyön voi tehdä fiksumminkin, tosin se on työläämpää ja vaatii koko organisaatiolta peiliin katsomista. Tällainen strategia voi kuitenkin olla suureksi hyödyksi myös toimintaympäristön äkillisissä muutoksissa. Olen ihaillen seurannut kemian alan yrityksiä, joilla on ollut mahdollisuus muuttaa tuotantonsa käsidesiksi viime viikkoina.  

Kulunut sanonta Muutos on mahdollisuus pitää edelleen paikkansa. Muutoskykyiset yritykset ovat luultavasti osana strategiaansa tunnistaneet vahvuutensa, pohtineet toimintamallejaan ja rakentaneet organisatorista ketteryyttä. Ne ovat herkkiä muutoksille asiakkaiden tarpeissa ja toiminnassa.  Kun ennakoimaton muutos sitten vääjäämättä ennemmin tai myöhemmin tulee vastaan, ovat päätöksentekomallit ja osaaminen sellaisia, että muutokset toiminnassa voidaan toteuttaa nopeasti. On uskallettava todeta, ettemme tiedä kaikkea, mutta olemme valmiita muuttamaan nopeasti toimintaamme.  

Muutoksissa on myös hyötyä strategiasta, joka pyrkii asiakkaalle arvoa tuottaviin, tehokkaisiin toimintamalleihin. Usein näistä käytetään lean-terminologiaa tai arvovirtojen käsitettä. Niin tai näin, keskeistä on tunnistaa mikä kaikki yhtiön toiminnasta on merkityksellistä sen asiakkaiden kannalta. Kun panostukset keskitetään näihin asioihin, voidaan karsia turhaa tekemistä ja suunnata voimavaroja uuteen. Kun kriisi on jo päällä, on liian myöhäistä alkaa pohtia, mistä voitaisiin karsia järkevästi. Sen sijaan iskee paniikki ja pahimmassa tapauksessa lopetetaan myös tuottavaa ja tulevaisuutta rakentavaa toimintaa. 
 

Moniulotteinen tulevaisuus: mitä yhteistä tulevaisuuskuvilla on? 

Tulevaisuuden pohtiminen on tänään tärkeämpää kuin koskaan, juuri sen ennakoimattomuuden takia. Kiehtovimpia strategiatyön vaiheita on erilaisten vaihtoehtoisten tulevaisuuksien pohdinta ja sen ymmärtäminen, ettei mikään kehitys ole suoraviivaista. Moni yritys on tunnistanut globalisaation strategian kulmakiveksi. Miten globalisaation käy nyt? Ehkä sittenkin paikallisuus on lähitulevaisuudessa tärkeämpää kuin milloinkaan 2000-luvulla. 

Voimalla on aina vastavoima. Siksi hyvä strategiatyö tunnistaa jännitteet, joista voi seurata täysin eri suuntiin vetävää kehitystä. Muita tunnistettuja trendejä, joiden voimaa ja vastavoimaa nykytilanteesta voimme miettiä, ovat muun muassa digitalisaatio, kulutuksen kasvu, kaupungistuminen ja työn muutos. Ehkä nämä vaikuttavat sinunkin strategiaasi.  

Tässä moniulotteisessa ja vaikeasti hahmotettavassa palapelissä on kuitenkin yksi pala, jolla on aina paikkansa: asiakas. Toimintaympäristö on yhä monimutkaisempi erilaisista toimijoista koostuva ekosysteemi. Tavoite ymmärtää asiakasta yhä paremmin yhdistää kuitenkin kaikkia toimijoita. Kun pystyt osoittamaan asiakkaille, että tarjoat heille merkityksellisiä palveluita myös muutoksen keskellä ja autat tekemään oikeita valintoja, olet luottamuksen arvoinen. 

Käy siis keskusteluja ja pohdi avoimesti tulevaisuutta myös yhdessä asiakkaiden kanssa. Molemmat opitte varmasti paljon. Yhteinen maailmankäsitys voi olla hyvä tavoite, mutta erilaiset ja rohkeat näkemykset ovat vähintään yhtä arvokkaita. Ottakaa työhön ja pohdintaan mukaan myös laajasti henkilöstöä eri puolilta organisaatiota. Silloin organisaatio osaa tarvittaessa toimia myös nopeasti ja asiakaslähtöisesti yllättävän tilanteen, ison tai pienen, edessä. 

 

Heidi Ioannidou

Kirjoittaja on Funnelin Advisory Boardin jäsen ja strategiasta, yrityskulttuurista sekä toiminnan kehittämisestä innostuva muutosten johtaja

Linkedin