Miten johtaa asiakaskokemusta tai pitää kokemus mahdollisimman hyvänä myös kriisitilanteessa? Miten ennakoida, huolehtia asiakkaista, olla proaktiivisia eikä reaktiivisia? Tällaisia kysymyksiä olen pohtinut urallani monesti – olen toiminut liiketoimintajohtajana, liiketoiminnan kehitysjohtajana, myynti- ja markkinointijohtajana ja tällä hetkellä logistiikkajohtajana.
Asiakaskokemuksen johtaminen on vain jäävuoren huippu siitä kaikesta työstä, mitä asiakkaalle tehdään. Operatiivisen johtamisen osa-alue nimeltä jatkuvuussuunnittelu toimii kriittisessä roolissa tasaisen asiakaskokemuksen mahdollistajana. Operatiivinen johto pohtii päivittäistä arjen pyörimistä, ja mahdollistaa sen, että kaikki sujuu mahdollisimman ongelmitta.
Koska erehtyminen on inhimillistä ja mitä tahansa voi sattua (kuten koronatilanne ääriesimerkkinä osoittaa), tarvitaan mitä jos -ajattelua ja worst case scenarioiden ajattelua: mikä on pahinta, mitä voisi tapahtua? Jos se tapahtuu, miten toimimme? Näistä skenaarioista ja kauhukuvista johdetaan edelleen insidenttikohtaiset suunnitelmat.
Riskianalyysi ei ole vain pirujen maalailua seinille, vaan se varmistaa eri tilanteissa toimimisen niin, ettei asiakas huomaakaan mitään poikkeuksellista tapahtuneen. Huolellinen suunnittelu ja mitä erilaisimpiin riskeihin varautuminen auttaa varmistamaan tasaisen laadun myös tavanomaisesta poikkeavissa tilanteissa, eikä asiakkaan tarvitse koskaan tehdä reklamaatioita.
Mitä asiakaskokemuksen johtamiseen tarvitaan?
Riskien pohdinta ja omien ydinkyvykkyyksien tunnistaminen vaatii armotonta rehellisyyttä. Monissa firmoissa syyllistytään joskus ylioptimistiselle laukalle lähtemiseen, jolloin tavoitteet ovat auttamatta epärealistisia ja omat haasteet ja heikkoudet lakaistaan maton alle.
Kun yrityksen omat kyvykkyydet tunnistaa ja pystyy määrittelemään realistiset tavoitteet, voi kurkistaa kasvun kuiluun: mitä täytyy tehdä, jotta päästään ylittämään kuilu toiselle puolelle, jossa olemme saavuttaneet tavoitteemme? Esimerkiksi logistiikka-alalla prosessien skaalautuvuus on usein suuri haaste, halutaan samalla elää kädestä suuhun ja toisaalta kasvaa aggressiivisesti. Koronapandemian myötä todella moni yritys on vetäytynyt säästövaiheeseen, vaikka tilanne kääntyikin logistiikan osalta volyymin puolelta kasvuun verkkokaupan myötä. Nyt säästövaihe alkaa kostautua kysyntäpulan muodossa.
Monille on vaikeaa tunnistaa kehityskohteita omassa prosessissa, ja kriittinen palaute otetaan usein henkilökohtaisesti, vaikkei asiakkaan palaute menisikään henkilöön. Ensimmäinen virhe on syyllistyä siitä, jos asiakkaan kokemus on negatiivinen tai asiakas ilmoittaa tyytymättömyydestään – siihenhän on syy, miksi hän siitä tahtoo puhua, ja syy on usein halu korjata tilanne. Tilannetta voi ajatella myös positiivisen kautta – asiakas on voinut arkailla puhumista suoraan, koska pitää sinua mukavana tyyppinä, jolle ei halua tuottaa pahaa mieltä.
Proaktiivisuus asioiden selvittämisessä jo ennakkoon on kaiken laadukkaan toiminnan avainperuste. Toiminnassa voi olla piilossa laatuhaasteita, jotka pysyvät sitkeästi pimennossa. Ongelmat saadaan esiin kolmannen osapuolen tekemillä haastatteluilla, joille ongelmista pystyy puhumaan vapautuneemmin. Seuraavaksi katseen tulee kääntyä omaan organisaatioon: Miten omassa toiminnassa saadaan eliminoitua asiakassuhdetta rasittavat häiriöt?
Asiakaskokemuksen mittaaminen luo läpinäkyvyyttä
Rohkeat yritykset ja yritysjohtajat ryhtyvät selvittämään laatuhaasteita asiakkailtaan. Ensimmäinen merkki siitä, että jokin voisi olla vialla tai korjauksen tarpeessa, on usein asiakkaan vetäytyminen keskusteluista tai muuten tavanomaisesta poikkeava käytös.
Ihmiset ovat ihmisiä, olivat he missä roolissa tahansa, ja sosiaalisesti taitava johtaja huomaa, milloin asiakkaan käytös muuttuu vältteleväksi. Asiakastakin harmittaa tai jopa hävettää ajatus, että hän haluaisi lopettaa yhteistyön, mutta ei ole vielä löytänyt tilaisuutta tai sanoja tuoda asiaa esiin.
Siksi on hyvä ottaa väliin kolmannen osapuolen tekemät haastattelut ja analyysi asiakkuuden tilasta. Ulkopuoliselle henkilölle asiakas avautuu toimittajasta paljon rehellisemmin ja toisaalta tulokset asiakkaalta tilaajalle johtoa myöten esitellään ilman filttereitä. Vaatii rehellisyyttä huomata omat aukot kyvykkyyksissä ja kehittää niitä asiakkaan palautteen mukaisiksi, ja toisaalta suoraa selkää todeta, mitä ei lähdetä muuttamaan.
On hyvä muistaa, että keskustelut ovat aivan erityyppisiä eri johdon tasoilla: arjen seikat, jotka hiertävät alemmalla, operatiivisella tasolla, eivät strategisella toimitusjohtajatasolla hierräkään lainkaan. Mielestäni kehityshankkeita tulisi peilata molemminpuolisesti ainakin kvartaaleittain, jotta löydetään mahdollisia synergioita. Näin saadaan syvennettyä asiakkuuksia kaikilla tasoilla ja varmistettua asiakaskokemuksen kokonaisvaltainen johtaminen ja haltuunotto.
Juha Tiittanen
Kirjoittaja on Advisory Boardin jäsen ja yritysjohtaja. Hänellä on pitkän linjan kokemus niin liiketoiminnan, myynnin ja markkinoinnin parista kuin myös liiketoimintastrategioiden luomisesta ja toteutuksesta.